本文取自《为什么精英可以打造十倍高效团队》

作者:【日】麻野耕司

我们在学习“团队法则”之前,我想来探寻一下团队的定义,也就是说:团队到底是什么? 为了帮大家明确团队的定义,我决定先将团队和团体进行一个对比。请大家想象一下每天早晨小学生上学的情景。上学的路上,小学生们三一群五一伙儿,有说有笑地往学校走。走在一起的几个人,肯定都是关系要好的小团体,这样的小团体算团队吗?在小团体中,大家讲着轻松的话题,开心愉快,如果有人想快走几步先去学校,其他人也不会责怪他。所以,这样的松散团体,算不上团队。那么,什么样的团体才能变成团队呢?

成为团队的必要条件是——拥有“共同的目的”。小学生结伴上学的小团体,如果具有一个共同的目的,如“保证所有人安全、准时到校”,那此时,这个小团体就变成了一个团队。为了实现“保证所有人安全、准时到校”的目的,这些小学生每天早晨会在预定的地点集合,等所有人到齐后,彼此照应地一同往学校进发。据说,团队的英文单词team,词源来自tug,tug有拉、拽的意思。我的理解是,当有一个共同的目标“拉”着所有人的时候,这些人就结成了一个团队。于是,在这本书中,我把团队定义为“具有共同目的,由两个以上的人组成的团体”。反过来说,只要是“有两人以上的团体”并且“具有共同的目的”,就是团队,不管是企业里的部门、科室、项目团队,还是学校里的课外活动小组,大学里的社团,地方的居民社区,都是团队,都可以使用团队法则。说得再极端一点,哪怕是一起出去旅行的朋友、共同外出就餐的家人,只要有“共同的目的”,就是团队,就可以运用团队法则把活动搞得更精彩。拥有共同的目的是团队的必要条件,也是决定活动成败的最关键要素。

在Aim(目标设定)的法则中,我们就来探讨如何设定明确、有效的目标。

※对学术背景感兴趣的朋友,可以参考切斯特·I.巴纳德的“组织成立的要素”和斯蒂芬·罗宾斯的“团队和团体的区别”。

“能实现目标的团队就是优秀团队”是一种误解

很多人都对团队有一种误解,他们认为:

【团体和团队的差别】

“能实现目标的团队就是优秀团队。”果真如此吗?我们先来做个实验。我先给读者朋友们提一个问题,您早晨一起床,我就问您:在这一瞬间之前,您有多少个红色的物品?相信很多朋友无法一下子回答出这个问题。但是,如果昨天早晨我就告诉您,明天早晨的这个时间我要问您“您有多少个红色的物品”,那昨天您就会留意身边红色的物品,并一一记下来。这样,到了今天早晨我问您这个问题的时候,您肯定能回答出来。为什么突然问这个问题很多人会回答不出来,但提前一天做准备的话,就能毫无障碍地回答出来呢?大家的视力都没有问题,数红色物品也不是难事,为什么会出现这样的差距呢?关键就在于“目的意识”。是否有目的意识,将给结果带来极大的差异。这种现象在心理学上称之为“彩条(ColorBars)效应”。

当人心中怀有某种目的的时候,就会非常关注与该目的相关的信息。由此可见,我们的活动极大地受到目的意识的左右。同样的道理,一个团队的活动也极大地受到团队目的或目标的左右。设定共同的目标之后,团队成员的思考方式和行动方式,将会发生巨大的改变。以此为前提,人们就会说:“能实现目标的团队就是优秀团队。”虽然这句话也不能说不对,但我认为这是一种误解,或者说是一种片面的认识。因为还有比实现目标更重要的因素。

我认为:“能正确设定目标的团队,才是真正优秀的团队!”在思考“怎样才能实现目标”之前,我们更应该思考“该怎样设定合适的目标”。很多人从小就习惯了一种目标设定方式——为别人给定的目标而努力。比如,学习的时候,目标就是在考试中得高分;参加体育锻炼的时候,目标就是在比赛中取得好名次。可是仔细想一下您就会发现,这些都是别人给定的,或者说限定范围内的目标。在这种教育方式下成长起来的人,不太擅长自己设定目标。但是,在一个团队中,我们必须具有“自己设定最合适目标”的意识,这一点对团队活动来说,异常重要。

您所在团队的目标是什么?

接下来为您讲解一个团队设定目的或目标的法则,换句话说,就是目标管理的法则。举例来说,为了编写《为什么精英可以打造十倍高效团队》这本书,需要把方方面面的人员聚合到一起组成一个团

队,假设您是这个团队的一员,您认为该设定什么样的目标呢?

A. 通过举实例、讲道理,把“团队法则”这一主题讲解得清楚明白

B. 让这本书的销量达到10万册

C. 提高整个国家的团队合作能力

A是行动层面的目标。所谓行动层面的目标,就是要让团队成员知道具体该做什么,可以说指明了行动的方向性。这个时候,“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”这一行动本身就是目标。

B是成果层面的目标。所谓成果层面的目标,就是让整个团队知道大家通过努力应该取得什么样的具体成果。这种情况下,“让这本书的销量达到10万册”这个销售数量就是目标。

C是意义层面的目标。所谓意义层面的目标,显示的是最终团队希望实现的抽象状态或影响。这种情况下,“提高整个国家的团队合作能力”就是意义目标。

上述三个层面的目标,各有各的优点和缺点,哪种好、哪种坏,不能一概而论。

A行动层面的目标,优点是让团队成员明确自己应该做什么。知道自己应该“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”之后,团队成员就会去寻找世界上优秀团队的成功案例,然后分析总结其中的经验,用浅显易懂的语言把它们编写成书。

C意义层面的目标,其缺点就是无法让团队成员明确自己具体应该做些什么。突然提出“提高整个国家的团队合作能力”的目标,恐怕团队成员中很少有人能够马上想到该做些什么。如果只设定一个意义目标,有可能让整个团队都找不到行动的方向。

但另一方面,意义目标也有它的好处,那就是容易让团队成员产生思路上的突破。当团队设定了“提高整个国家的团队合作能力”的抽象目标,除了“举实例”“讲道理”之外,成员还可能想出其他创意。实际上,在我们的团队编写本书的过程中,因为有了“提高整个国家的团队合作能力”的意义目标,责任编辑箕轮老师就想出了很多好的点子,比如“我们创作这本书,不能只服务于团队领导者,也要对其他团队成员有帮助”;“应该在前言中就向读者阐明为什么现在日本更需要团队的力量”;“为了便于读者记忆,应该把各个法则的首字母提取出来,组成一个缩写词汇”;“对于大量购买本书的读者,可以为他们提供参与团队建设讲座的机会”;等等。

【目标的三个种类】

反过来,A行动目标的缺点就是容易束缚团队成员的思路,难以产生新的创意。因为一旦我们提出“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”的行动目标,大家就容易局限在“举实例、讲道理”的方法中,难以看到其他方法。再看B成果目标,在行动的明确性、思路的创新性方面,B

成果目标的效果是介于A行动目标和C意义目标中间的。要明确上述三种类型的目标中,到底哪一种适合自己的团队,就需要团队领导者深刻了解自己团队成员的能力、思维方式和行动方式。在此基础上,设定合适类型的目标。

如果团队成员不善于独立思考,那么没有行动目标,他们就不知道该做些什么,难以发挥出自己的能力。有的时候,甚至要把行动目标设定得非常具体,比如“在几分钟之内,要完成某项工作”,才能有效引导成员前进。另一方面,如果团队成员具有较强的独立思考能力和行动能力,那么设定意义目标或成果目标,就能极大地激发他们的工作热情。因为那样的成员,会朝着意义目标或成果目标自主

行动,他们也具有随机应变的柔韧性和灵活性,自己就能找到解决问题、实现目标的路径。不管是公司职场、大学的研究项目、中学的课外活动,还是家人朋友的旅行、聚餐,要想把团队的能力发挥到极致,团队领导者就必须在理解上述三种目标的基础上,根据团队成员的特点,设定合适的目标。设定什么程度的抽象目标,或者融合三种类型设定综合目标,都要根据团队成员的特点来确定。

※对团队学术背景感兴趣的读者,可以参考塞缪尔·I. 早川的“抽象的梯子”。

如果没有意义目标,团队成员就会成为具体工作和数字的奴隶在商务工作中的目标设定,随着时代的变迁,人们重视的对象也有所改变。以前,人们更重视行动目标,后来开始重视成果目标,现在很重视意义目标。很多企业每半年或一年会给员工设定一个目标,也会对员工进行人事评价。观察一下公司设定的目标以及人事评价的结果,就可以看出目标设定的变化趋势。以前,日本企业是以行动目标为基础,日后根据目标完成情况对员工进行评价的体系占主导地位。大家对小学时代的《家校沟通手册》肯定非常熟悉,手册里就为所有学生制定明确的行动目标,比如“要礼貌地和人打招呼”“仪容仪表要整洁端庄”“团结同学”等。然后每个学期末,老师会根据这些行动目标的完成情况,对每个孩子进行评价。在企业里也是一样,公司会根据能力、职责分工,为员工划分等级,为不同等级的员工制定不同的行动目标,然后根据这些目标的完成情况对员工进行评价。

曾经,在日本经济的高速成长期,各家企业的成功模式都相差无几。很多企业都以“快速为顾客制造低价格、高质量的产品”为经营模式,在这个前提下,企业非常重视打造“能够按照预定计划,采取可靠行动”的团队。所以,当时的企业非常重视行动目标的设定。但是,经济环境的变化异常迅速,后来,只靠行动目标以及以此为基础的评价系统,已经难以激发员工的积极性了。为什么会这样?因为当初能够取得成功的经营模式,很快就变得过时了,团队、成员要采取的行动,也必须根据形势灵活化。

在这种情况下,从19世纪90年代以后,日本开始普及以成果目标为基础的“MBO”。MBO是Management By Objectives的缩写,即“目标管理”的意思。在MBO体系中,团队会把成果目标分解到每个成员身上。设定成果目标的时候,会尽量将其定量化。在期末的时候,根据成果目标的完成情况对成员进行评价。在这种情况下,为了完成目标,每个成员要采取什么样的行动,主要靠成员自己思考。因为需要成员独立思考,所以整个团队能够较好地应对瞬息万变的经济情况。但是近年来,经济环境的变化速度更加剧烈了。于是,有些企业以团队为单位设定的成果目标,在半年或一期间,已经无法起到很好的激励作用了。

所以,现在,以意义目标为基础的“OKR”又开始迅速普及了。OKR是Objectives and Key Results的缩写,即“目标与关键成果”的管理方法。这种管理方法是世界顶级半导体企业英特尔的前CEO安迪·葛洛夫创造的。美国硅谷和日本的很多高科技企业都导入了这种管理方法。在OKR体系中,Key Results=应该创造的成果,前面的Objectives=应该实现的意义。也就是说,对一个团队的目标来

说,“Objectives=应该实现的意义”在“Key Results=应该创造的成果”之前。

在OKR体系中,最重要的是“Objectives = 应该实现的意义”,也就是意义目标。为了实现Objectives(应该实现的意义/意义目标),可以根据判断,改变Key Results(应该创造的成果/成果目标)。在商业环境瞬息万变的当代社会中,团队必须立足于意义目标,并时常对照成果目标,重新审视行动目标。如果一个团队只设定行动目标的话,成员大部分时间都会成为“具体工作”的奴隶。如果一个团队只设定成果目标的话,成员就会变成“数字”的奴隶。但是在现实中,很多团队还没有意识到意义目标的重要性。一个团队,只有设定意义目标之后,团队成员采取的行动和获得的成果才有意义。不单单要让团队成员知道“该怎么做”,还要让他们知道“为什么应该这么做”。有了这样的前提,团队成员才会发现新的“做法”。举个例子,假设您在一家啤酒厂工作,隶属于销售团队。这个团队的成果目标是“销售额达到1000万日元”。如果只有销售额达到1000万日元这个成果目标,那么据此您所能想到的

行动只有去超市、餐饮店推销啤酒,再具体一点,最多就是每月去超市推销几次、去餐饮店推销几次。这时,如果能给团队设定一个意义目标,比如“我们把啤酒卖给终端消费者,是想给消费者送去‘愉快的就餐时间’”。有了这样的意义目标,团队成员就可能自己思考新的销售行动,比如,在超市摆放一

个宣传展架,教会消费者更美味地喝啤酒的方法。也许还会建议餐饮店为消费者设计一份搭配啤酒的时令菜单。

【目标设定的变化趋势】意义目标=OKR

意义目标,就是帮团队成员创造出突破口的一个契机。意义目标将告诉团队成员我们的团队为何存在,应该带来什么样的影响。而每个成员都应该心怀意义目标,并朝着意义目标自行、自发地采取行动,最终主动创造出成果。这才是当今时代最需要的团队。

想知道更多有趣的资讯，请关注我们的面子书 (https://www.facebook.com/3rdplanetnews) 或是Telegram。如果你有什么提议的话，欢迎通过各种平台与三三联系。祝大家天天好心情，生活愉快，不要为了还没发生的事而烦恼。